巴菲特曾講過一個笑話：有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我
巴菲特曾講過一個笑話：“有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機，聲稱在處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點，而我說，先殺了我吧!”
Costco，巴菲特背書，雷軍極力推崇，國內(nèi)零售業(yè)重點關(guān)注。這家“集萬千寵愛于一身”的超市，終于進入中國!
近日，開市客(中國)投資有限公司(Costco)與上海浦東康橋(集團)有限公司正式簽署投資協(xié)議書，Costco將在浦東康橋設(shè)立中國區(qū)投資性總部，并將在上?？敌鹿沸闫致仿房跂|北角落地首家門店，預(yù)計2020年底正式營業(yè)。
一石激起千層浪，國內(nèi)零售人“躁動”了。Costco進入中國，其商業(yè)模式能否成功?針對這一問題，知名新零售專家鮑躍忠于近期組織了一場線上論壇，引發(fā)激烈討論。
Costco進入中國穩(wěn)操勝券?
其實，早在2014年，Costco就在天貓開設(shè)天貓國際店，通過電商形式初步探索中國市場。2017年9月，Costco天貓官方旗艦店開業(yè)，初期上線近300個左右SKU，并陸續(xù)擴展了生鮮、家居家電、生活用品、紅酒等優(yōu)勢品類。
此次，Costco實體店入華，資深零售專家“超市老萬”萬明治并不意外，甚至早在去年，他就認(rèn)為Costco必定進入中國，并在三年內(nèi)在中國大陸開實體店。原因如下：
1、中國大陸人均GDP已經(jīng)超過7000美金，包括三個直轄市在內(nèi)，有9個省份甚至已經(jīng)達到10000美金(經(jīng)濟社會的發(fā)展達到中等發(fā)達國家水平的重要標(biāo)志)，北上廣深更是遠(yuǎn)超這些指標(biāo)，符合Costco的目標(biāo)市場定位;
2、Costco在臺灣試水20年，現(xiàn)已開出13家門店，對華人消費已頗有研究與心得;
3、Costco亞洲區(qū)域?qū)χ袊箨懯袌鲅芯恳丫?，包括在上海開設(shè)貿(mào)易公司、在天貓國際開設(shè)旗艦店，無一不是試水大陸市場的舉措;
4、對比ALDI，Costco的最大優(yōu)勢是自有品牌，在大陸中產(chǎn)階級消費者心目中，已經(jīng)建立了足夠的信任背書。
5、Costco在臺灣、日韓及東南亞的供應(yīng)鏈已經(jīng)營多年，完全有能力承擔(dān)中國大陸市場的大部分商品供應(yīng)。
由此，萬明治斷言Costco三年之內(nèi)必進中國大陸，而且第一站就是上海，接下來會是北京、深圳、廣州或成都。
果不其然，Costco真的來了!海外經(jīng)營過年，Costco過關(guān)斬將，其商業(yè)模式屢試不爽，進入中國，Costco還會如此順利嗎?
對此，掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運營副總裁王軍持積極態(tài)度，他認(rèn)為Costco入華勝算很大。首先，Costco定位的用戶畫像是中產(chǎn)階級，消費升級之下，這部分人群具有極強的消費需求，追求質(zhì)優(yōu)價廉和品牌，在這方面Costco與之非常吻合。
其次，觀察Costco的海外擴張步伐可以發(fā)現(xiàn)：截止2017年，Costco在全球設(shè)有736家門店，近9000萬會員，其中付費會員5000萬。1994年Costco進入韓國，1999年進入日本，并在日本開店26家，會員續(xù)費率高達80%以上。1997年，Costco在亞洲地區(qū)又落一子進入臺灣，2017年銷量超過擁有94家門店的家樂福，躍居量販超市第一。
多年來，Costco正有條不紊地在亞洲地區(qū)擴張，并且無一失敗案例。尤其值得一提，在日本整個零售環(huán)境下，大商社、便利連鎖高度發(fā)達，這種情況下，Costco的成功經(jīng)驗必定值得中國市場借鑒。
王軍強調(diào)，Costco進入中國后要堅持三個不變：低價、質(zhì)優(yōu)、可退貨，唯有如此，才能支撐它的會員付費模式。而究其根本，供應(yīng)鏈管理才是Costco的核心競爭力，這是目前國內(nèi)零售企業(yè)所無法撼動的。而在效率管理上，Costco大店同倉，省去中間配送環(huán)節(jié)，精選品類、高周轉(zhuǎn)，將供應(yīng)鏈效率發(fā)揮到極致。
除了以上提及的大眾對Costco最為熟知的一面外，萬治明還補充了最為關(guān)鍵的一點：信任。Costco永遠(yuǎn)和消費者站在一邊，為消費者提供低價嚴(yán)選、高質(zhì)有趣的商品，無限度拓展服務(wù)邊界，制造高性價比的自有品牌。20年來，Costco正是通過一點一滴的服務(wù)，獲得用戶信任，與用戶捆綁成“利益共同體”。
“細(xì)思極恐，這樣的信任，是多么可怕的顧客粘性!反之，如今國內(nèi)的電商也好，實體零售也罷，無不都是費了九牛二虎之力，利用各種大數(shù)據(jù)分析、各種會員營銷、各種廣告轟炸、各種異業(yè)拓展，追求顧客粘性。”萬明治感觸頗深。在這一點上，Costco只運用了極簡的模式就做到了，而且比絕大多數(shù)人做的都好。”
強龍壓不過地頭蛇?
Costco入華能否成功，業(yè)內(nèi)持樂觀態(tài)度的不在少數(shù)，但唱衰之聲也不絕于耳，18年外資大賣場管理經(jīng)驗、零售資深人士李煥彬就是其一，他從三個方面進行了論證：
首先，Costco進入中國時機已晚，無論線上線下，均已錯過最佳時期?？v觀傳統(tǒng)大賣場在中國的發(fā)展，外資入華集中在1995年-1996年，到2007年進入發(fā)展黃金期。同一時段，國內(nèi)零售市場的發(fā)展同樣如火如荼，國美市場占有率一度高居第一。但好日子不長，極盛而衰，2007年后電商迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)大商超開始走向下坡路，市場份額下降，無法擺脫關(guān)店或被收購的命運。最后，外資大商超逐漸退出中國市場，馬莎百貨、百思買、樂天紛紛兵敗。
李斌煥提到：“Costco此時進入中國，線上有阿里、京東兩大巨頭，線下有蘇寧、國美、永輝、華潤、沃爾瑪?shù)鹊?，線上線下，時機已晚。”
其次，Costco的年費制會員模式在中國能否成功，也是要畫問號。因為就目前中國整個零售商業(yè)環(huán)境而言，消費者顯然更加認(rèn)可免費的商業(yè)模式，諸如免郵、免費退換貨、免費上門服務(wù)等，Costco突然攪局收費，消費者未必接受，而且，會員費的投資回報率必然會是用戶又一個猶豫的點。
針對付費會員這一模式，Today供應(yīng)鏈物流總監(jiān)王震不以為然，他認(rèn)為國內(nèi)消費者最終絕對會接受會員制，只是目前還沒有做到完全匹配，會員制的推行需要天時地利，即合適的歷史進程+合適的銷售場所+合適的支付方式。
另外，就商品、價格、服務(wù)三個方面來看，Costco在臺灣的經(jīng)營模型中，商品并無太大差異，定價策略不具備市場競爭力。新零售下貨離人越來越近，效率越來越高，但Costco反其道而行之，位于遠(yuǎn)郊，需要“人找貨”，缺乏新零售特質(zhì)，即便線上服務(wù)也未必會比京東有競爭力。歷史來看，批發(fā)模式的大賣場山姆會員店、麥德龍進入中國多年，但市場整體占有率很低，價值無法體現(xiàn)，消費者認(rèn)可度偏低。
最后，Costco進入中國不得不面對本土企業(yè)的競爭。中國市場講究人情，而美國講究契約精神，商業(yè)經(jīng)營過程中必然會產(chǎn)生文化沖突。另外，外資零售企業(yè)實行職業(yè)經(jīng)理人制度，績效第一，市場份額和口碑放在第二、三位，這樣就無法保證用戶體驗。在這方面，卻無一不是騰訊、阿里、京東的立足之點。
正如《京東傳》戰(zhàn)斗章節(jié)新蛋PK京東時所言，“新蛋在中國區(qū)1-2年就換負(fù)責(zé)人，很多政策不能完全落實，也沒辦法保證延續(xù)性，美國老板又不了解中國市場。”
正所謂：“強龍壓不過地頭蛇”，必然有它的道理。
Costco如何成功?
目前來看，順應(yīng)國內(nèi)新零售大勢，線上線下全渠道布局，也許是Costco獲勝的關(guān)鍵。
獨立零售分析師王子威觀察美國零售多年，當(dāng)記者問及Costco如何在中國獲得成功時，王子威直言不諱：“Costco進入中國后，要和山姆會員店一樣做電商，純玩線下很難。”同時，他提到一個關(guān)鍵問題，Costco會員費能否抵得住物流成本?
線上線下齊頭并進，朗然資本合伙人潘育新深表贊同。他認(rèn)為，在“場”越來越靈活的情況下，Costco深入線下的同時，如果能夠通過線上配送到消費者手里，也不失為一個很好的模式，前提是產(chǎn)品能夠做到足夠的差異化。但如此一來，就與阿里、京東開始了正面交鋒。
為此，零售前沿社記者特意查看了Costco天貓國際海外旗艦店和官方旗艦店，海外旗艦店在售只有23個SKU，且大多是Costco自有品牌保健品和家居日用。官方旗艦店SKU數(shù)明顯增多，涉及的品類也擴展到堅果零食、數(shù)碼家電、全球美酒、咖啡飲料等。兩家店鋪現(xiàn)在均包郵免稅，指定中通快遞負(fù)責(zé)配送。
目前來看商品方面，支持單件購買，似乎并不存在王子威老師所擔(dān)心的大包裝配送物流成本問題，一切與國內(nèi)電商并無二樣。話又說回來，當(dāng)下國內(nèi)消費者本就沒有大批量采購物品的習(xí)慣，所以物流問題不足為擾。
“Costco要想在中國走得順利，首先要翻過幾座火焰山：供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn)、中國多層次市場屬性的挑戰(zhàn)、中國高零售成本與激烈競爭的挑戰(zhàn)。”九悅創(chuàng)始人陳瑛珉補充道。
最后，和大家分享一個有趣的事情：研究發(fā)現(xiàn)，Costco的“場”非常特別，因為Costco會利用貨架移動這種最簡單的方式，乾坤大挪移，變換場景，打造出“尋寶”體驗。舉例來說，奶粉貨架這次來如果在第4排，那么下次也許到了第9排，消費者需要不斷尋找，在這過程中，不知不覺已經(jīng)在賣場逛了一遍。可以想象，多少即時性購買需求由此誕生。諸如此類細(xì)節(jié)，我們作為旁觀者永遠(yuǎn)無法全面了解真相。
7-11便利店鈴木敏文的經(jīng)典之詞“真正的競爭對手不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求”，用在這里，同樣適用。Costco進入中國，不管市場環(huán)境如何，競爭對手如何，消費者購物習(xí)慣如何，Costco唯一也是最重要的事情就是“因地制宜”，極大程度地滿足中國消費者需求，這是不變的根本。只有這樣，外來的和尚才能成功突圍。
