1984年，即將滿19歲的邁克爾-戴爾以1000美元的創(chuàng)業(yè)資本創(chuàng)立戴爾電腦公司，并與1988年登陸納斯達(dá)克上市。在歷經(jīng)了登頂行業(yè)巔峰、多元化擴(kuò)張

1984年，即將滿19歲的邁克爾-戴爾以1000美元的創(chuàng)業(yè)資本創(chuàng)立“戴爾電腦公司”，并與1988年登陸納斯達(dá)克上市。

在歷經(jīng)了登頂行業(yè)巔峰、多元化擴(kuò)張、退市后，戴爾科技集團(tuán)于2018年12月28日重返公開市場(chǎng)。

根據(jù)最新發(fā)布的戴爾科技集團(tuán)(Dell Technologies，以下簡稱“戴爾科技”)2019財(cái)年(2018年2月到2019年1月)財(cái)報(bào)顯示，該公司2019財(cái)年期末流動(dòng)負(fù)債達(dá)到487.14億美元、負(fù)債總額高達(dá)1115.66億美元。

但就經(jīng)營業(yè)績而言，基礎(chǔ)設(shè)施解決方案集團(tuán)(ISG)、客戶端解決方案集團(tuán)(CSG)、VMware三大業(yè)務(wù)部門分別同比增長19%、10%和14%。

債務(wù)居高不下主要是一系列并購留下來的，但也應(yīng)該看到，完成整合的戴爾科技集團(tuán)已經(jīng)跨越傳統(tǒng)企業(yè)IT的單一業(yè)務(wù)形態(tài)，成為從IT基礎(chǔ)設(shè)施到應(yīng)用、設(shè)備再到互聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)完整布局的基礎(chǔ)設(shè)施公司，獲得了此前沒有的市場(chǎng)空間。

另外，特別值得一提的是，通過一系列并購、整合，此前以直銷著稱于世的戴爾，在今天已變成擁抱“全渠道營銷模式”的戴爾科技集團(tuán)，并在市場(chǎng)上形成了新的競(jìng)爭(zhēng)力。

直銷基因

機(jī)會(huì)來自高價(jià)和服務(wù)之間的差距

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以變革銷售模式起家的戴爾公司，在全球一直被津津樂道。

因特網(wǎng)在美國開始萌芽時(shí)，1965年2月在美國得州休斯敦出生的邁克爾-戴爾(Michael Dell)還是一個(gè)滿地撒歡的少年。

外媒公開報(bào)道顯示，邁克爾-戴爾從小就善于找捷徑。

中學(xué)三年級(jí)的時(shí)候，邁克爾-戴爾就可以將一臺(tái)Apple II拆了又裝、裝了又拆。

同時(shí)，邁克爾-戴爾很早就展現(xiàn)出經(jīng)商和銷售的天賦。

16歲的時(shí)候，邁克爾-戴爾通過替休斯敦《郵報(bào)》拉訂戶，賺到了人生第一桶金的1.8萬美元，并買下人生第一輛寶馬汽車。

18歲上大學(xué)之前的那個(gè)暑假，邁克爾-戴爾發(fā)現(xiàn)了本地一些IBMPC機(jī)滯銷的情況，而同時(shí)一些用戶無法找到自己所希望配置的計(jì)算機(jī)。

于是，邁克爾-戴爾以批發(fā)價(jià)買回了積壓的IBM PC機(jī)，自己添上更多的內(nèi)存或者磁盤驅(qū)動(dòng)器，然后在當(dāng)?shù)貓?bào)紙登廣告，以低于零售價(jià)10%~15%的價(jià)格賣掉了這些IBM PC機(jī)。

這些經(jīng)歷直接促成了邁克爾-戴爾創(chuàng)立“戴爾電腦公司”。

值得注意的是，在1984年1月24日，喬布斯的麥金塔電腦面市。

但由于邁克爾-戴爾的人生經(jīng)歷及天賦、興趣，戴爾電腦公司一開始就不是蘋果那樣以產(chǎn)品為中心的公司。

事實(shí)上，戴爾成為第一家根據(jù)顧客個(gè)人需求組裝電腦、并且不經(jīng)過經(jīng)銷商系統(tǒng)、直接面向最終用戶的電腦公司。

邁克爾-戴爾后來回憶：“由于批發(fā)商的高價(jià)和用戶得到的服務(wù)之間有差距，所以這就給我搞直銷創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。”

也可以說，直銷是戴爾電腦公司與生俱來的基因和標(biāo)簽，組裝并銷售電腦是當(dāng)時(shí)戴爾公司的全部業(yè)務(wù)。

邁克爾-戴爾打算在大一結(jié)束時(shí)退學(xué)創(chuàng)業(yè)，但遭到父母堅(jiān)決反對(duì)。

邁克爾-戴爾提出折中的方案，就是在1984年的夏天，如果公司銷售業(yè)績不好的話，自己就繼續(xù)讀醫(yī)學(xué)。

父母接受了邁克爾-戴爾的方案。但邁克爾-戴爾沒有給父母任何機(jī)會(huì)，因?yàn)樵诔闪⒌谝粋€(gè)月，戴爾公司就賣出了價(jià)值18萬美元的改裝PC電腦。

公開資料顯示，1986年戴爾公司收入6000萬美元，這導(dǎo)致22歲的邁克爾-戴爾在1987年3月被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會(huì)評(píng)選為1986年度“青年企業(yè)家”，從此在美國商界名聲鵲起。

1988年，戴爾公司登陸納斯達(dá)克，融資額3000萬美元，市值8500萬美元。

1989年，戴爾公司營收高達(dá)2.5億美元，因?yàn)樵谌虻匿N售形勢(shì)越來越好，開始在法國、瑞士、愛爾蘭等歐洲國家開設(shè)分公司以及辦事處，并于1991年在愛爾蘭成立歐洲制造中心。

整個(gè)1990年代，戴爾公司就如脫韁的野馬，營收年均增長97%，凈利潤年均增長166%。

1997年，32歲的邁克爾-戴爾，就憑借43億美元的個(gè)人資產(chǎn)，成為美國得州首富。

優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

難復(fù)制的成功和高速發(fā)展的失控

早年在易觀國際從事IT分析的梁新剛認(rèn)為，戴爾公司一開始就是要做一家不生產(chǎn)零件只搞組裝的電腦公司，取消所有中間環(huán)節(jié)搞直銷，把原來屬于中間商的利益裝進(jìn)自己的腰包。

公開資料顯示，在上世紀(jì)80年代個(gè)人電腦剛剛興起的時(shí)候，一臺(tái)零售價(jià)為3000美元的IBM PC機(jī)，所有零部件的成本只有600~700美元，經(jīng)銷商進(jìn)貨的價(jià)格在2000美元左右，賣給最終消費(fèi)者時(shí)還能賺1000美元。

戴爾公司通過直銷砍掉了中間的分銷商和零售商，省掉了大量的渠道成本，最終以低于零售價(jià)10%~15%的價(jià)格銷售，也還是大賺特賺。

而直銷的具體做法為：個(gè)人用戶和企業(yè)用戶通過官方的免費(fèi)電話向戴爾公司訂購電腦，根據(jù)自己的喜好選擇配置，確認(rèn)訂單以后，在5~7天之內(nèi)就可以收到電腦。

1996年7月，戴爾公司還開通了網(wǎng)上商店，利用因特網(wǎng)進(jìn)一步推廣直銷訂購模式，到2000年前后，全球80個(gè)國家的用戶都可以在戴爾網(wǎng)站下訂單，還能隨時(shí)在網(wǎng)上看到組裝流程，而戴爾公司則通過因特網(wǎng)進(jìn)一步降低了自身成本。

直銷的另一個(gè)秘訣，就是大大減少庫存，并降低庫存周轉(zhuǎn)周期。公開資料顯示，戴爾電腦的庫存率一度只有6%，而庫存消化周期只有4~6天，而其他走經(jīng)銷商渠道的同行友商，庫存周期在20天以上。

國內(nèi)一位供應(yīng)鏈專家認(rèn)為，應(yīng)該從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來理解戴爾直銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戴爾公司在供應(yīng)鏈管理下的庫存管理實(shí)際上從自身庫存出發(fā)擴(kuò)大到上游供應(yīng)商，通過上下游充分交互需求、庫存、生產(chǎn)、采購信息，相互協(xié)調(diào)，共同管理庫存，從而實(shí)現(xiàn)整體上極低的庫存率。

同時(shí)在直銷模式下，戴爾根據(jù)消費(fèi)者個(gè)性化需求，按照訂單訂購配件、組織生產(chǎn)及銷售，對(duì)消費(fèi)者來說，這種模式讓戴爾產(chǎn)品更具個(gè)性化和多樣化。

對(duì)戴爾來說，這種模式在上游無須囤積大量零配件，在下游無須囤積大量制成品，大大減少了資金占用量，提高了資金使用效率。

美國阿拉巴馬州大學(xué)亞瑟-湯普森和約翰-甘寶的研究報(bào)告顯示，戴爾公司的訂單生產(chǎn)及直接銷售為該公司帶來了最高效的采購、生產(chǎn)及分銷能力。

2002年戴爾公司的運(yùn)營成本僅僅占到銷售收入的10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于思科的46%、Gataway的25%以及惠普的21%。

正是憑借低成本生產(chǎn)商的優(yōu)勢(shì)，戴爾公司于1998年超越IBM成為PC行業(yè)全球第二，于1999年第三季度超越康柏成為美國第一，并于2001年取代康柏成為全球第一，在此后連續(xù)5年占據(jù)全球第一的位置。

戴爾公司的成功，在美國乃至全球吸引了一大批模仿者，但沒有一家公司能成為第二家戴爾。

比如Gateway曾經(jīng)克隆過戴爾，但后來不得不轉(zhuǎn)向做存貨和商店銷售;行業(yè)巨頭康柏和思科，也曾經(jīng)學(xué)習(xí)過戴爾模式，而最終也不得不采用代理銷售模式。

但戴爾直銷模式也并非全是好處。

根據(jù)外媒報(bào)道，在上世紀(jì)90年代隨著公司的快速發(fā)展，日益膨脹的規(guī)模曾經(jīng)與戴爾公司的管理方式發(fā)生過嚴(yán)重的沖突，并且引發(fā)戴爾公司的功能失調(diào)。

由于產(chǎn)品過于個(gè)性化和多樣化，戴爾公司沒辦法根據(jù)產(chǎn)品類型來理清盈利及虧損的狀況。

另外，在PC領(lǐng)域取得的成功，讓戴爾公司急于進(jìn)入服務(wù)器等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，也一度讓該公司陷入失控狀態(tài)。

生產(chǎn)計(jì)劃管理不善也曾經(jīng)讓戴爾公司在1990年代出現(xiàn)過季度性虧損，股票價(jià)格也直線下跌，導(dǎo)致戴爾公司不得不一度停止過筆記本電腦的生產(chǎn)線。

邁克爾-戴爾后來也曾經(jīng)坦承，當(dāng)時(shí)他迷醉于一種信念：為了在大集團(tuán)軍中求生存，公司必須首先保證快速增長，直到赤字出現(xiàn)在紙面上，他才看到了潛在的問題。

行業(yè)沖擊

巨資收購之后的債務(wù)壓力

雖然戴爾于2002年5月收購了康柏，但是于2005年前后推行渠道扁平化改革的惠普，最終在2007年超越戴爾成為全球PC行業(yè)新的“老大”。

2003年，戴爾電腦公司名稱當(dāng)中的“電腦”被拿掉。此時(shí)，其業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋包括服務(wù)器、臺(tái)式電腦、筆記本電腦、存儲(chǔ)、打印機(jī)等多個(gè)領(lǐng)域。

但在2005年，由于筆記本電腦爆炸起火，一系列的“爆炸門”讓戴爾全球形象嚴(yán)重受損。

同樣是在2005年，“爆炸門”之后，又在中國陷入“對(duì)華雙重標(biāo)準(zhǔn)”的輿論討伐。

然后到2006年，戴爾又被爆出財(cái)務(wù)欺詐的丑聞，并被美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)罰款1億美元。

一系列的惡性事件讓戴爾陷入低谷，很多高管紛紛離職出逃，市場(chǎng)份額直線下降，并最終在2007年被惠普取而代之。

被惠普超越前后，在2004年卸任CEO的邁克爾-戴爾于2007年1月被迫重新執(zhí)掌公司。

2007年6月，戴爾宣布在一年之內(nèi)裁員8800人，開始重組管理團(tuán)隊(duì)。

在業(yè)務(wù)上，邁克爾-戴爾掀起一場(chǎng)曠日持久的“慢革命”：一方面試圖恢復(fù)PC業(yè)務(wù)，一方面押寶企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)。

另外，在渠道策略上，戴爾也做出變革，開始擁抱渠道商。比如，2008年4月在中國推出的基于直銷模式的商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃。

當(dāng)時(shí)，戴爾大中華區(qū)的高管解釋：“商用產(chǎn)品合作伙伴計(jì)劃是戴爾直銷模式的拓展和補(bǔ)充。”

從邁克爾-戴爾2007年重新執(zhí)掌公司，到2013年戴爾主動(dòng)從納斯達(dá)克私有化退市，戴爾公司已經(jīng)花費(fèi)大約130億美元，收購了大約二十多家企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)的相關(guān)企業(yè)。

在私有化退市之后，戴爾公司又于2015年發(fā)起了全球科技行業(yè)最大規(guī)模并購——670億美元收購著名數(shù)據(jù)存儲(chǔ)廠商EMC。

但所有這些動(dòng)作都未能換來戴爾業(yè)績的復(fù)蘇。

數(shù)據(jù)顯示，在惠普之后，2004年年底成功收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)，于2012年10月超越惠普，成為全球PC行業(yè)新的“老大”。

當(dāng)然，這些并購在兩個(gè)方面產(chǎn)生了顯著的效果：一是豐富了戴爾面向企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)品線，二是增加了戴爾的債務(wù)負(fù)擔(dān)。

事實(shí)上，2013年戴爾私有化就被認(rèn)為是該公司為負(fù)債并購掃清障礙。其中，在670億美元收購EMC的案例中，戴爾為獲得收購資金，一方面甩賣自己的IT軟件等業(yè)務(wù)，另一方面舉債495億美元。

近年來，債務(wù)一直是業(yè)界質(zhì)疑戴爾的主要問題之一。

集團(tuán)軍模式

提供一站式服務(wù)解決方案的廠商

整合EMC之后，戴爾于2016年5月將企業(yè)更名為“戴爾科技集團(tuán)”，這個(gè)集團(tuán)公司由戴爾、戴爾易安信、Vmware、RSA、Pivotal、Secureworks七大成員組成。

2018年12月28日戴爾科技通過借殼重新登陸紐交所，終結(jié)了曾經(jīng)的“PC之王”長達(dá)五年多的私有化歷程。

而根據(jù)戴爾科技2019財(cái)年財(cái)報(bào)，戴爾科技七大成員的業(yè)務(wù)整體上被歸為三大塊，即基礎(chǔ)設(shè)施解決方案集團(tuán)(ISG)、客戶端解決方案集團(tuán)(CSG)和VMware。

在IT行業(yè)觀察家金錯(cuò)刀看來：“從邁克爾-戴爾重回公司擔(dān)任CEO，到大舉收購，再到重新上市，其負(fù)債遠(yuǎn)超市值，轉(zhuǎn)型其實(shí)是被逼的。”

金錯(cuò)刀認(rèn)為：“戴爾公司的業(yè)務(wù)邊界早已被攻破，縱然這個(gè)時(shí)代無法再復(fù)制一個(gè)戴爾，但Dell過去的核心能力也無法在這個(gè)時(shí)代延續(xù)下去。所以戴爾必須通過并購進(jìn)行轉(zhuǎn)型。”

但毋庸置疑的是，通過一系列并購，戴爾科技的產(chǎn)品線全面覆蓋邊緣計(jì)算、數(shù)據(jù)中心和云領(lǐng)域，成為市場(chǎng)上少有的可以為用戶提供一站式“端到端”解決方案的廠商。

另一位行業(yè)觀察家孫永杰則認(rèn)為，在全球PC市場(chǎng)持續(xù)低迷、出貨量已連續(xù)多年下滑的背景下，并購幫助戴爾滲透到快速增長的服務(wù)器、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等市場(chǎng)，提高了戴爾在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

孫永杰還認(rèn)為，戴爾科技目前在行業(yè)的優(yōu)勢(shì)集中體現(xiàn)在主題業(yè)務(wù)的打包能力上，戴爾仍然在銷售個(gè)人電腦等硬件，但單項(xiàng)產(chǎn)品對(duì)戴爾的意義已經(jīng)發(fā)生改變，變成了可以協(xié)助銷售服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)及管理軟件等產(chǎn)品及解決方案的載體。

“現(xiàn)在客戶更多需求簡單化的解決方案，戴爾的吸引力來自刀片技術(shù)、機(jī)架技術(shù)、超融合產(chǎn)品組合、結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的完整產(chǎn)品組合等。”孫永杰認(rèn)為，一站式服務(wù)已經(jīng)變成戴爾科技的核心能力。

在營銷及渠道方面，戴爾科技現(xiàn)在已經(jīng)采用“全渠道營銷模式”，并通過大數(shù)據(jù)分析工具、AI工具等，一方面增加與客戶的互動(dòng)，從而更好地以規(guī)模化的方式向客戶交付定制化的服務(wù)，另一方面也在提升營銷及渠道效率。

比如，戴爾科技的一項(xiàng)測(cè)試顯示，利用人工智能算法優(yōu)化之后，該公司最傳統(tǒng)的電話銷售轉(zhuǎn)換率，重新從13%提升到了23%，這可以讓電話銷售部門實(shí)現(xiàn)76.9%的銷售增長。

“戴爾天生就是一家大數(shù)據(jù)公司，在發(fā)展過程中積累了大量的用戶數(shù)據(jù)，并從中受益。這一方面讓戴爾在過去獲得了很多的商業(yè)機(jī)會(huì)，另一方面也有利于戴爾在今天可以利用大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)，促進(jìn)市場(chǎng)營銷及銷售的不斷變革。”戴爾易安信全球區(qū)域市場(chǎng)及合作伙伴市場(chǎng)營銷資深副總裁Nina Hargus說。

Nina Hargus表示，“整合之后的戴爾易安信已經(jīng)建立新的與客戶互動(dòng)的營銷平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的定制營銷。比如通過收集大量客戶信息，并利用強(qiáng)大的大數(shù)據(jù)分析工具和AI算法去了解客戶真正關(guān)心什么，然后在客戶決策過程中推送對(duì)方最感興趣的信息，大幅度提升了營銷工作的準(zhǔn)確性和有效性。”

觀察

可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是成功的關(guān)鍵

世界上有兩種公司，一種是小而美的公司，一種是大而全的公司。

在歐洲市場(chǎng)上，人們能看到許多小而美的公司，說其“小”，是因?yàn)閺牧闶垡?guī)模來看確實(shí)不大，但在細(xì)分領(lǐng)域，這些公司往往是隱形冠軍，而且可以拿到相當(dāng)高的行業(yè)利潤。

比如，記者曾經(jīng)接觸到一家專門為切割皮革設(shè)計(jì)并生產(chǎn)自動(dòng)化設(shè)備系統(tǒng)的公司，全世界80%以上的皮具奢侈品公司、大多數(shù)汽車座椅等皮革制品的生產(chǎn)廠商，都是其合作伙伴，但在全球，如果不是行業(yè)內(nèi)人士，甚至沒聽過這家公司的名字。

特別是在中國和美國，有很多公司在做到一定規(guī)模以后，都會(huì)追求“大而全”。

比如現(xiàn)在的戴爾，可以提供到高性能計(jì)算機(jī)、到服務(wù)器、到個(gè)人電腦、到手機(jī)、到網(wǎng)路交換機(jī)、到存儲(chǔ)設(shè)備等等各種產(chǎn)品。

再如中國的華為或者韓國的三星也是這樣，它們的產(chǎn)品線甚至更長，還可以提供處于消費(fèi)電子產(chǎn)品或者企業(yè)級(jí)產(chǎn)品的芯片或者顯示面板等等。

這類公司在面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者和企業(yè)用戶的時(shí)候，都可以提供一攬子的產(chǎn)品及解決方案。尤其是在韓國，很多人都在感嘆，幾乎生老病死都離不開三星。

當(dāng)然，“小而美”或者“大而全”不是一個(gè)公司是否成功的關(guān)鍵，核心競(jìng)爭(zhēng)力才是。

對(duì)于戴爾來說，崛起階段的直銷模式是其核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是這種競(jìng)爭(zhēng)力在市場(chǎng)走向行業(yè)化、細(xì)分化的時(shí)候就失效了，因此讓及時(shí)變革的惠普等超越。

到今天，一個(gè)“大而全”的戴爾科技集團(tuán)重新在全球市場(chǎng)上煥發(fā)生機(jī)，一方面得益于“大而全”的產(chǎn)品線可以提供多樣化的產(chǎn)品組合及解決方案，另一方面也是利用新技術(shù)、擁抱全渠道的結(jié)果。（文/李正豪）

關(guān)鍵詞： 戴爾 負(fù)債 并購轉(zhuǎn)型