零售業(yè)的邏輯正在從場(chǎng)-貨-人向人-場(chǎng)-貨演變，制勝之道將從流量為王變?yōu)檎l(shuí)能擁有更智能化的、更符合消費(fèi)者需求的推薦算法，這其中，數(shù)據(jù)主權(quán)
零售業(yè)的邏輯正在從“場(chǎng)-貨-人”向“人-場(chǎng)-貨”演變，制勝之道將從流量為王變?yōu)檎l(shuí)能擁有更智能化的、更符合消費(fèi)者需求的推薦算法，這其中，數(shù)據(jù)主權(quán)至關(guān)重要。
中國(guó)電商市場(chǎng)的寡頭壟斷格局非常明顯。根據(jù)eMarketer的數(shù)據(jù)，2018年中國(guó)網(wǎng)購(gòu)額突破了全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的20%。而在電商零售市場(chǎng)份額中，阿里巴巴(淘寶+天貓)占了58.2%，京東占16.3%，這兩家就占了超過(guò)四分之三的市場(chǎng)份額。第三名是拼多多，份額5.2%。往后是蘇寧、唯品會(huì)、國(guó)美電器，份額分別為1.9%、1.8%和0.7%。第七到第十名是亞馬遜中國(guó)(0.7%)、一號(hào)店(沃爾瑪中國(guó)0.7%)、當(dāng)當(dāng)(0.2%)、聚美優(yōu)品(0.1%)。前十名里七家純電商，三家傳統(tǒng)零售企業(yè)份額只有3.3%。
相比之下，美國(guó)電商市場(chǎng)情況大不一樣。2018年，亞馬遜獨(dú)占44.8%市場(chǎng)份額，第二名e-Bay份額6.8%，第十名是做家居的垂直電商Wayfair，份額1.1%，前十名里只有這三家是純電商。第四名是蘋(píng)果(沒(méi)錯(cuò)，造iPhone的蘋(píng)果)，份額3.8%。其余六家都是傳統(tǒng)零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)谌?，份額4%，第五到第十名是家得寶、百思買(mǎi)、梅西百貨、Qurate零售集團(tuán)、Costco。六家合計(jì)，份額10.5%。沃爾瑪上升勢(shì)頭強(qiáng)勁，eMarketer預(yù)測(cè)今年其份額將升到4.6%，2017年其只有3.3%。
并且，中國(guó)電商市場(chǎng)的寡頭壟斷格局至少在五年前就定型了，美國(guó)電商市場(chǎng)亞馬遜一股獨(dú)大的態(tài)勢(shì)直到2017年之后才日益明顯，美國(guó)零售業(yè)的實(shí)體企業(yè)最近兩三年才真正感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力，處境才開(kāi)始惡化。
為何會(huì)有這種不同?
中國(guó)電商勢(shì)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)美國(guó)，很大程度上是因?yàn)橹袊?guó)零售業(yè)的實(shí)體企業(yè)實(shí)力太弱，主動(dòng)往線上走的意識(shí)也太弱。2013年麥肯錫有個(gè)調(diào)查，中國(guó)只有25%的中小企業(yè)主動(dòng)利用互聯(lián)網(wǎng)面對(duì)顧客，美國(guó)的比例是85%。美國(guó)很多的街頭小店、小餐館都有自己的網(wǎng)站和線上線下打通的會(huì)員系統(tǒng)，中國(guó)很多中小企業(yè)甚至大企業(yè)都既不具備這種能力也沒(méi)有這種意識(shí)，普遍依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)公司建立線上能力。麥肯錫的調(diào)研顯示，中國(guó)90%的企業(yè)，線上能力依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大平臺(tái)，美國(guó)的比例是24%。
實(shí)力天然有差距之外，監(jiān)管環(huán)境不同也有利于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司坐大。在美國(guó)，你很難想象一家公司能夠把零售、支付、金融、娛樂(lè)全部打通來(lái)自己做，法律不會(huì)允許這樣的壟斷巨頭出現(xiàn)。你也很難想象一位著名企業(yè)家公開(kāi)講用戶(hù)不在意隱私，愿意用隱私換取生活便利，因?yàn)榉刹粫?huì)允許企業(yè)無(wú)所遁形地獲取用戶(hù)數(shù)據(jù)。面對(duì)售賣(mài)假貨、流量造假、評(píng)論造假時(shí)，美國(guó)的監(jiān)管也更嚴(yán)格，上述造假都可能被刑責(zé)論處，也均有法院判例。
亞馬遜近年來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯著擴(kuò)大，主要因素不是渠道壟斷，而是相較傳統(tǒng)零售企業(yè)，它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)日益凸顯。例如，在多年積累之后，相比沃爾瑪，亞馬遜掌握的數(shù)據(jù)量更大，算力和算法更強(qiáng)，它就能給供應(yīng)商提供更有針對(duì)性的意見(jiàn)，例如如何優(yōu)化產(chǎn)品目錄、精算庫(kù)存、實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)式發(fā)貨，這樣它的供應(yīng)鏈效率就更高——沃爾瑪每發(fā)出50萬(wàn)件商品，亞馬遜就可以發(fā)出1000萬(wàn)件商品。
同樣基于數(shù)據(jù)、算力和算法，亞馬遜建立了一套實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)優(yōu)化價(jià)格體系，它的后臺(tái)會(huì)計(jì)算你的消費(fèi)意愿，并據(jù)此動(dòng)態(tài)定價(jià)，從而獲取更高的毛利率。例如，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)你的手機(jī)電池電量很低時(shí)，就會(huì)把價(jià)格定高一些;當(dāng)它發(fā)現(xiàn)一件商品你沒(méi)加入過(guò)購(gòu)物車(chē)，那就把價(jià)格定低一些。
這里面的關(guān)鍵詞是數(shù)據(jù)主權(quán)。美國(guó)企業(yè)這方面的意識(shí)比中國(guó)企業(yè)強(qiáng)得多，前者是實(shí)在打不過(guò)了才繳械投降(關(guān)店倒閉或被收購(gòu))，后者很多是從未有過(guò)抵抗意愿，直接就把自己的命運(yùn)交給互聯(lián)網(wǎng)巨頭了?？赡芩麄冇X(jué)得反正線上的事情自己也做不好，不如就交給互聯(lián)網(wǎng)巨頭去做，被他們注資甚至收購(gòu)也無(wú)妨，但這是非常不努力、非常沒(méi)有想清楚的表現(xiàn)。
因?yàn)閷?duì)于零售企業(yè)，最重要的資產(chǎn)就是你的消費(fèi)者，消費(fèi)者去哪兒你就該去哪兒，線下往線上走不可避免，放棄線上就意味著你沒(méi)辦法服務(wù)你的消費(fèi)者。在這個(gè)數(shù)據(jù)為王的時(shí)代，很難想象一個(gè)不掌握用戶(hù)數(shù)據(jù)的企業(yè)該如何立足市場(chǎng)。
現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭號(hào)稱(chēng)賦能實(shí)體企業(yè)，開(kāi)放數(shù)據(jù)平臺(tái)，“你只需專(zhuān)心賣(mài)貨，剩下的交給我來(lái)做”。其實(shí)它開(kāi)放給你的只是淺層數(shù)據(jù)，比如新客老客占比、下單地址、加了購(gòu)物車(chē)的有多少、轉(zhuǎn)化率有多少等等。但它不會(huì)告訴你消費(fèi)者的瀏覽記錄、在某個(gè)頁(yè)面上停留了多久，這些才是可以用來(lái)做供應(yīng)鏈優(yōu)化的最有價(jià)值的信息。
所以實(shí)體企業(yè)面臨著一個(gè)兩難，要么不畏艱難打造自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，要么被互聯(lián)網(wǎng)巨頭套牢得更深。過(guò)去它賣(mài)流量賣(mài)廣告給你，現(xiàn)在它賣(mài)數(shù)據(jù)給你，而這些數(shù)據(jù)就來(lái)自于你。
這是針對(duì)B端(零售企業(yè))而言，對(duì)于C端(消費(fèi)者)，自己的數(shù)據(jù)掌握在誰(shuí)手里是不是無(wú)所謂呢?是不是掌握在平臺(tái)巨頭手里，自己更方便實(shí)惠呢?這種觀點(diǎn)似是而非。當(dāng)你的隱私被巨頭悉數(shù)獲取之后，它就會(huì)無(wú)所不用其極地讓你生活在一個(gè)更加狹窄的世界里，你看到的商品是它想讓你看到的，你看到的價(jià)格是針對(duì)你一個(gè)人設(shè)計(jì)的。
就好像電影《楚門(mén)的世界》，楚門(mén)看似快樂(lè)地生活著，實(shí)際上他的世界里就他一個(gè)真人，其他所有人都是演員，他置身的是電視公司的真人秀，只有他一個(gè)人被蒙在鼓里。生活在這樣的世界里到底是好事還是壞事呢?
但是，在平臺(tái)巨頭已經(jīng)如此強(qiáng)大的今天，實(shí)體企業(yè)還能走出“楚門(mén)的世界”嗎?
我舉一個(gè)餐飲的例子，肯德基?？系禄谥袊?guó)有6000多家店，加盟店的數(shù)目是個(gè)位數(shù)，基本上是全自營(yíng)。現(xiàn)在他們的移動(dòng)點(diǎn)單系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)全部都是自主研發(fā)自主產(chǎn)權(quán)，把數(shù)據(jù)主權(quán)牢牢握在自己手里。做這件事用了很長(zhǎng)的時(shí)間，但是厚積薄發(fā)，一旦完成，競(jìng)爭(zhēng)力提高就會(huì)立竿見(jiàn)影。
美國(guó)也有一個(gè)很好的例子，百思買(mǎi)(BESTBUY)。百思買(mǎi)2012年、2013年非常慘，這兩年美國(guó)出現(xiàn)關(guān)店潮，百思買(mǎi)卻扭虧為盈逆勢(shì)上揚(yáng)。過(guò)去五年，亞馬遜股價(jià)漲了486%，百思買(mǎi)股價(jià)漲了300%多，只是略遜一籌。怎么做到的?打通線上線下，利用渠道下沉優(yōu)勢(shì)，通過(guò)服務(wù)收入抹平與電商的成本差異，實(shí)現(xiàn)同樣的低價(jià)。它能做到這一點(diǎn)，得益于其強(qiáng)大的會(huì)員系統(tǒng)，也就是對(duì)用戶(hù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)的掌控，它能夠從賣(mài)單品變成賣(mài)整體解決方案，比如智能家居服務(wù)，百思買(mǎi)團(tuán)隊(duì)到客戶(hù)家里提供定制化的家居設(shè)計(jì)。
零售業(yè)很可能正在迎來(lái)一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，會(huì)出現(xiàn)脫穎而出的新選手。零售業(yè)最早是貨-場(chǎng)-人，生產(chǎn)型企業(yè)主導(dǎo)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，通過(guò)渠道賣(mài)到消費(fèi)者手里;后來(lái)變成了場(chǎng)-貨-人，渠道為王，先是國(guó)美蘇寧這樣的線下大渠道、后是阿里京東這樣的線上大平臺(tái)享受高額溢價(jià);現(xiàn)在正在開(kāi)啟人-場(chǎng)-貨的階段，人為核心、消費(fèi)者為核心，貨可以不通過(guò)場(chǎng)，而是通過(guò)社交平臺(tái)，粉絲推薦來(lái)找到人。這很大程度上顛覆了當(dāng)下平臺(tái)巨頭的人找貨邏輯。人靠搜索找貨，靠搜索就是流量為王，流量都掌握在大平臺(tái)手里，你找到的是競(jìng)價(jià)排名后的貨。
拼多多可以被視為顛覆者。打開(kāi)拼多多的頁(yè)面就會(huì)發(fā)現(xiàn)，搜索功能很不明顯，購(gòu)物車(chē)也不好找，這是故意的。企鵝調(diào)研平臺(tái)的數(shù)據(jù)顯示，淘寶京東95%以上的人是通過(guò)搜索頁(yè)面找到商品，50%以上是通過(guò)收藏加購(gòu)物車(chē)找到商品，而拼多多通過(guò)搜索進(jìn)去的只有一半左右，另一半是通過(guò)微信群里的推薦鏈接，和來(lái)自拼多多主頁(yè)的推薦去下單的。
它的邏輯不再是基于流量搜索的人找貨，而是基于算法推薦的貨找人。這有可能成為零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，它能讓消費(fèi)者不必浪費(fèi)心力在搜索上，還能消除不健康的商業(yè)模式，例如刷單。新邏輯之下，制勝關(guān)鍵是誰(shuí)能擁有更智能化的、更符合消費(fèi)者需求的推薦算法。
當(dāng)下電商巨頭的立身之本是平臺(tái)，做平臺(tái)勢(shì)必要做流量，要做搜索付費(fèi)廣告，巨頭的大部分收入來(lái)自廣告，這意味著他們最在乎的是誰(shuí)能給更多的廣告費(fèi)，而不是了解顧客需求、設(shè)計(jì)生產(chǎn)更好的產(chǎn)品、對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)做優(yōu)化改造。這正是新一代電商和實(shí)體業(yè)的機(jī)會(huì)。當(dāng)實(shí)體企業(yè)慢慢掌握了數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的能力后，它們就可以接觸到終端消費(fèi)者，可以做針對(duì)性的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，就會(huì)降低對(duì)大平臺(tái)的依賴(lài)。
如果我們對(duì)比一下2008年和2018年的全球前20大互聯(lián)網(wǎng)公司，兩個(gè)名單上都有的公司只有三分之一，2008年的前20大，有的今天已經(jīng)不復(fù)存在了，比如雅虎。2018年的前20大，很多當(dāng)年還沒(méi)成立，比如螞蟻金服、京東、小米、滴滴、美團(tuán)、頭條。所以，電商業(yè)的寡頭壟斷格局是否牢不可破?答案很可能是NO，哪怕在中國(guó)亦是如此。(作者：林宸)
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