在新零售的熱潮下，憑借著營業(yè)時間長、空間距離近、精選SKU、資產(chǎn)模式較輕等優(yōu)點，便利店正越來越受消費者歡迎，而諸多商業(yè)巨頭也開始加大
在新零售的熱潮下，憑借著營業(yè)時間長、空間距離近、精選SKU、資產(chǎn)模式較輕等優(yōu)點，便利店正越來越受消費者歡迎，而諸多商業(yè)巨頭也開始加大力度布局這一零售業(yè)態(tài)。
不過，之于國內(nèi)，便利店仍然是一種較為新鮮的物種，故行業(yè)將如何發(fā)展，自然成為了人們關(guān)心的話題。
倘若放眼國際，可以看到便利店在日本已經(jīng)極為成熟，而其中又以7-Eleven連鎖便利店為行業(yè)主導(dǎo)與典范。那么，對7-Eleven的發(fā)展經(jīng)驗加以探究總結(jié)，進而為我國便利店行業(yè)的發(fā)展指明方向就有其必要性，于是便有了這篇文章。
探究
提到7-Eleven，相信人們不會覺得陌生，因為它就分布在各個城市的商圈與社區(qū)之中。這家誕生于美國德州、興盛于日本的便利店，通過不斷的商業(yè)模式革新，已經(jīng)成長為一個現(xiàn)象級的零售范本。
根據(jù)德勤每年發(fā)布的《全球零售力量》報告，7-Eleven所屬公司Seven & I Holdings一直處于主營便利店業(yè)態(tài)公司中的榜首，全球零售巨頭的前20位。在2016財年，7-Eleven日本公司8000多名員工創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤接近120萬人民幣，足以比肩阿里巴巴。即便在日本經(jīng)濟最為嚴重的衰退時期，7-Eleven日本公司依然保持了長達數(shù)十年的增長勢頭。而今，7-Eleven已經(jīng)在全球17個國家和地區(qū)擁有超過65000家門店，在東亞、東南亞處于絕對領(lǐng)先，在北美、北歐、澳洲也有不錯的覆蓋優(yōu)勢。
看似十分傳統(tǒng)的便利店公司，能夠做到如此，絕非偶然。在筆者看來，7-Eleven的成功原因主要有以下三點：
第一，密集的網(wǎng)點布局，無限貼近消費者。
“便利”二字是便利店的精髓所在，核心在于如何讓消費者隨時隨地觸手可及。此時，密集的網(wǎng)點布局便成了最為簡單粗暴的方式。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，在日本，7-Eleven門店總數(shù)已經(jīng)突破兩萬家，遠超日本三大便利店中的另外兩家——羅森(Lawson)和全家(Familymart)。這就讓絕大多數(shù)日本人都能在5~10分鐘時間內(nèi)抵達7-Eleven的店面購買商品。再加上其每天超過16小時的營業(yè)時間，帶給消費者的就是時間與空間的雙重便利，讓7-Eleven真正成為了消費者日常生活中不可或缺的一部分。同時，密集的網(wǎng)點布局還可以大大降低企業(yè)的宣傳成本與物流成本，并提高品牌形象及其知名度。
第二，高效的供應(yīng)鏈管理
對于一家占地面積不大也沒有存儲場所，但卻要每日都提供3000多種商品SKU的便利店而言，高頻的配送與高效的供應(yīng)鏈管理也就成為了其經(jīng)營的生命線所在。基于此背景，JIT物流配送模式應(yīng)運而生。
JIT(Just In Time)，最早是日本豐田公司副總裁大野耐一于1953年創(chuàng)造的一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即所謂的準時生產(chǎn)。在此基礎(chǔ)上，JIT物流配送模式得以問世，其特點在于少量、多次、迅速，并對于整個物流配送體系的效率和準確度要求極高。而7-Eleven正是將JIT物流配送模式運用到了極致，進而滿足了“新鮮、及時、便利、不缺貨”的連鎖便利店必備條件。
具體來說，7-Eleven先是按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。在配送中心會備有一個電腦網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)，可以每天收到區(qū)域內(nèi)各個店鋪的庫存和需求狀況，從而為供應(yīng)商的貨物派送提供了更為精準的參考。此外，7-Eleven還對供應(yīng)鏈進行精細化管理。例如，在每日三次配送的基礎(chǔ)上，如果預(yù)計到第二天會發(fā)生天氣變化，還會對可能受影響的商品進行一次特別配送，這就使得7-Eleven的所有網(wǎng)點都能出售新鮮與高附加值的商品，顯著提高了消費者購物體驗，還在一定程度上降低了成本。
第三，擁有高科技武裝的信息系統(tǒng)。
在發(fā)展過程中，7-Eleven始終不遺余力地在加大信息化賦能企業(yè)管理方面的投入。根據(jù)招商證券的研究報告，自1978年以來，7-Eleven至少對信息系統(tǒng)進行了6次升級，而每一次升級都大大提高了總部與網(wǎng)點間的數(shù)據(jù)傳輸效率，加強了單品管理。而今，以信息為中心管理商品已是7-Eleven最為自豪的地方，其好處至少有二：
一方面，可以充分收集消費者購物偏好習(xí)慣的有關(guān)數(shù)據(jù)，以此掌握市場的最新需求動向，進而實現(xiàn)C2B的按需定制生產(chǎn)范式，避免了商品滯銷與庫存積壓的尷尬;
另一方面，在數(shù)字化與信息化的賦能下，7-Eleven的供應(yīng)鏈管理變得更加透明，上下游的大規(guī)模協(xié)同變得更加容易，進而顯著提升了公司供應(yīng)鏈的運行效率。
打造名副其實的
除了善于經(jīng)營外，7-Eleven還格外注重消費者的體驗，并基于此延伸出了一系列超越零售本身的多項“增值”服務(wù)，在此不妨逐一分析。
首先，力求讓消費者在生活各方面都獲得
傳統(tǒng)意義上的便利店，大多僅僅停留在為顧客購物提供便利的層面。然而對于7-Eleven來說，不甘心只做售賣商品的店鋪，而是要讓消費者生活的各個方面都獲得便利。于是，基于其密集的線下網(wǎng)點，7-Eleven擴展了一系列的全天候便民服務(wù)，以此更加貼近消費者，并全方位提升消費體驗(參見表1)。
其次，積極發(fā)展線上業(yè)務(wù)。
傳統(tǒng)的便利店幾乎都是將業(yè)務(wù)重心放在線下門店上。然而，由于營業(yè)時間、商圈范圍、店鋪陳列商品種類等多方面的限制，線下便利店有著不少的局限。相比之下，線上零售則大大突破了時間、空間與商品種類的約束，并能為消費者提供更加全面細致的服務(wù)。7-Eleven早在1999年就看到了線上板塊的巨大潛力，并著手同雅虎等公司開展合作，以圖書銷售為開端進入電子商務(wù)市場。而后，7-Eleven進一步與索尼、NEC等巨頭共同成立網(wǎng)絡(luò)商店，為消費者提供包括書籍、CD、音樂會門票、旅游服務(wù)在內(nèi)的更加廣泛的商品與服務(wù)。到了2015年底，新的網(wǎng)購配送服務(wù)omni7問世，標志著7-Eleven的O2O業(yè)務(wù)愈加成熟。
最后，跨界提供金融服務(wù)。
為了滿足消費者24小時便捷取款以及換取外匯等服務(wù)的需求，7-Eleven于2001年與百貨公司集團伊藤洋華堂合資成立株式會社IY BANK(即現(xiàn)在的SEVEN銀行)，并取得了銀行牌照。以此為契機，ATM機開始大規(guī)模出現(xiàn)在7-Eleven門店里，讓廣大消費者可以更為便利地享受到相關(guān)的金融服務(wù)。此外，7-Eleven還進軍信用卡業(yè)務(wù)，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以積分和支付。這不僅能減少商店與其他銀行的轉(zhuǎn)帳費用，還可以大大簡化消費者的支付結(jié)賬流程。
7-Eleven
正是因為具備了以上種種，7-Eleven才能夠穩(wěn)坐便利店行業(yè)的龍頭地位。當(dāng)然，這些對于后來者無疑極具參考價值。
概括地看，7-Eleven的致勝之匙在于“硬件”與“軟件”兩個層面，前者指其特色物流模式和高科技信息系統(tǒng)打造的高效供應(yīng)鏈，后者則涵蓋以顧客需求導(dǎo)向的單品管理、品牌開發(fā)、熱情服務(wù)以及便民服務(wù)等內(nèi)容。值得注意的是，7-Eleven的“硬件”與“軟件”剛好迎合了新零售的精髓所在，即通過新興技術(shù)的賦能，在降低成本的同時，實現(xiàn)對B端供應(yīng)鏈效率與C端消費者體驗的雙重提升。從這個邏輯上看，7-Eleven早已在便利店與新零售結(jié)合的道路上邁出了一大步。
當(dāng)前，在消費升級與新零售的雙輪驅(qū)動下，我國的便利店行業(yè)正如火如荼地發(fā)展著，而諸如蘇寧、天貓等零售巨頭都紛紛發(fā)力，蘇寧小店、天貓小店等新型便利店如雨后春筍般接連涌現(xiàn)，快速擴張。但是仍要清醒地認識到，我國的便利店行業(yè)總體上仍偏傳統(tǒng)，除了要面對經(jīng)營成本的上漲與其他零售業(yè)態(tài)的沖擊外，還有線上業(yè)務(wù)薄弱、供應(yīng)鏈管理低效等痛點亟待解決。
7-Eleven的實踐，為我國便利店行業(yè)的發(fā)展提供了極佳的范本，而各路玩家則需要著重考慮以下兩點：
一方面，推動數(shù)字化經(jīng)營，打造高效供應(yīng)鏈。
要把握新零售時代人貨場的“物理數(shù)據(jù)二重性”，在鞏固門店業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，充分利用大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)的加持，積極拓展線上業(yè)務(wù)，借助線上龐大的用戶活躍和消費數(shù)據(jù)為便利店提供所在社區(qū)范圍內(nèi)更為精準的消費者畫像，根據(jù)不同人群的消費偏好來按需生產(chǎn)與配送，實現(xiàn)庫存優(yōu)化，同時也可以將門店自身打造為線下流量入口，進而反哺線上，實現(xiàn)線上線下信息互通，并降低成本。此外，便利店還應(yīng)構(gòu)建一套完整的供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)，實現(xiàn)倉儲、訂單、顧客、交易等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理，并依托線下渠道的網(wǎng)點優(yōu)勢，將自身打造為“購物點+物流中心”，全面提升物流的速度與質(zhì)量。
另一方面，更加注重消費者的購物體驗。
用7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的話來說，“不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考”，這種方式不僅更能戳中消費者內(nèi)心的癢處，還是新零售時代核心理念的體現(xiàn)。因此，國內(nèi)便利店在發(fā)展中，也應(yīng)時刻明確“消費者是一切價值的起點”這一宗旨，不斷加碼商品與服務(wù)的內(nèi)容及質(zhì)量。舉例說明，可以通過完善店面設(shè)計、豐富服務(wù)領(lǐng)域等手段來增進消費者的購物體驗，甚至還可以實時關(guān)注天氣與溫度變化，進而決定是銷售冷飲還是賣熱咖啡，以此來展示便利店細致入微的貼心服務(wù)，讓消費者在購物過程中，不僅能獲得商品本身，更能獲得超出商品范疇的其他體驗。
關(guān)鍵詞： 便利店
